今年是亨利·明茨伯格经典文章《管理者的工作：传说与现实》发表50周年。这篇旨在破除一些关于优秀管理者迷思的文章，荣获了当时的麦肯锡奖，该奖项每年授予《哈佛商业评论》当年的最佳文章。
过去五十年间，世事变迁。因此，我们决定再次联系明茨伯格——85岁高龄的他，仍在蒙特利尔麦吉尔大学担任教职，活跃于管理学领域——以了解他对当今管理现状的看法。2025年2月24日，明茨伯格与《哈佛商业评论》特约编辑殷阿迪进行了交谈，以下是经过编辑的对话记录。
您在管理领域撰写了许多经典的文章和书籍。您如何总结自己对该领域的贡献呢？
我认为我最擅长的是重新审视事物。我重新定义了战略，帮助人们更多地将其视为一个学习的过程，而非单纯的规划。我重新思考了培训管理者的最佳方式，主张不是通过案例研究，而是在课堂上通过社交学习，让管理者们可以分享他们的经验。在50年前为《哈佛商业评论》撰写的那篇文章中，我试图重新构建我们对管理工作的认知。
在组织结构方面，我注意到您最近更新了您关于该主题的著作《理解组织》。是什么促使您重新审视并修订这本书呢？
需求从未如此迫切。我们生活在一个由组织主导的世界。从我们出生的医院，到送我们离去的殡仪馆，组织塑造了我们的生活。然而，很多人——有时甚至是管理这些组织的人——都没有完全理解它们。有一位学者将医院称为 “专注的工厂”。谁希望自己的孩子在 “专注的工厂” 里出生呢？这种混淆会产生实际的后果。
详细讲讲这种混淆吧。会有哪些后果呢？
许多人将所有组织一概而论，认为一种管理模式适用于所有组织。他们没有认识到，比如说，麦当劳和麻省总医院之间存在的根本差异。你不能将相同的管理原则同时应用于这两者。
我的研究确定了四种基本的组织形式：个人型组织，比如创业型初创公司；程序化组织，像麦当劳这种有着标准化流程的；专业型组织，例如医院，它依赖专业人员的专业知识；还有项目型组织，比如电影公司或研究实验室，围绕特定项目构建。
关键在于，如果你甚至都不了解自己所管理的是哪种类型的组织，就无法实现有效管理。
完全正确！了解组织的真实本质对于做出正确决策至关重要。这是一切的基础。
您早期的工作强调 “涌现战略” （emergent strategy）的重要性——即战略是通过学习形成的，而非规划出来的。这个概念是否也适用于组织结构呢？
当然适用。我们应当在实践过程中摸索组织结构，切不可仅由高层强制推行。想想公园设计师，他们设计的路径是S形曲线，但人们却直接从A点走到B点，走出了自己的路。聪明的设计师就会把人们实际走出的路铺上地砖。
重组同样应遵循这一原则：为人们创造共事契机，观察他们自然而然形成的协作关联，继而围绕这些关联构建架构。就如同铺设人们实际踏出的道路一般。
领导者如何运用这些见解来改善他们自己的组织呢？有哪些实际的要点呢？
首先要认清你所在组织的真正类型。如果你聘请一位货运主管来管理商学院，就像曾经发生过的那样，你很可能会失去最优秀的教授。
即使在同一行业，不同形式的组织也可能以截然不同的方式运作。以餐饮行业为例：有街角由店主掌控的小餐馆，有像麦当劳这样的快餐连锁店，有依赖专业厨师的高级餐厅，还有以项目为基础的餐饮服务公司。
说到底，您如何定义良好的管理呢？
正如我在作品中试图表明的，管理并非规划、组织或协调——这些不过是控制的不同说法而已。用《纽约时报》对我第一本书的评论来说，管理是 “有计划的混乱和可控的无序”。
那么，对于如何实现有效管理，管理者们有哪些误解呢？
我认为对 “领导力” 的过度强调是问题的一大部分。像（领导力学者）沃伦·本尼斯和亚伯·扎莱兹尼克这样的人主张领导力比管理更重要。我认为这极具破坏性。我们有太多 “高高在上” 的领导力，而我们真正需要的是脚踏实地的管理。
能举个务实管理的例子吗？
有一个关于杰克·韦尔奇的故事很能说明问题，是他的一位助手告诉我的。在他执掌通用电气期间，有一段时间公司的灯泡工厂在自动化生产方面遇到了困难。部门经理一直承诺问题很快就能解决，但这个问题却持续存在。
于是韦尔奇飞到了工厂——不是去部门总部，而是直接到了工厂。他和工程师们一起钻到机器下面，发现他们在软件的一个方面遇到了难题。于是他联系了通用电气喷气发动机部门软件技能更强的人员，最终解决了问题。
这个故事的寓意并非是说每个问题都需要首席执行官来解决。而是说，如果你在管理某件事，就要深入实地去了解实际情况。
好的，假设一个组织意识到自己管理不善。它该怎么做呢？
人员选拔在各个层面都至关重要。雇佣了错误的人，一个思维方式不匹配的人，可能会带来灾难性后果。人员选拔几乎总是由上级决定，这就导致我们不乏 “对上谄媚、对下欺压的管理者”。
避免这种情况的一种方法是让最了解候选人的人发声，也就是那些曾被他们管理过的人。不是让他们来选举管理者，尽管咨询公司通常由合伙人选举公司负责人，但要从他们那里获取关于这些候选人管理方式的真实信息。
自从您开始研究商业世界以来，它发生了根本性的变化吗？
一方面，我认为大型公司的管理变得更加技术官僚化——可以称之为遥控式管理——而另一方面，似乎又出现了大规模创业潮的复苏。
对于这个问题还有一个有趣的发现：组织往往反映其创立的时代特征。铁路公司之所以是现在的组织形式，是因为其创立的时代背景，汽车公司可能也是如此，诸如此类。二战以来发展起来的大多数行业，似乎都依赖项目型结构。
对于较新的公司来说，这真的适用吗？
嗯，想想亚马逊。它是一家相对较新的公司，但它的运营方式非常机械化，遵循程序，因为它处于一个传统行业，也就是零售业。尽管它是一种新型零售模式，但本质还是零售，通常属于低工资、大规模服务的运营模式。
然而，适用于亚马逊零售业务的模式，未必能照搬到杰夫·贝索斯的太空探索业务中。同样，管理特斯拉的经验对管理X（前身为推特）并没有太大帮助。
自动化的影响呢？它如何改变组织结构？
自动化是一个改变游戏规则的因素。如果你实现大规模生产自动化，基本上就把一个官僚机构变成了一个灵活应变的组织。以前你需要成千上万的人从事琐碎的工作，但如果实现自动化，你会用设计和维护新机器的工程师来取代他们。你将一个大规模生产组织转变为一个定制化的项目组织。自动化会迫使你重新思考做事的方式。
关键词：
殷阿迪（Adi Ignatius）| 文
殷阿迪是《哈佛商业评论》特约编辑，曾任主编。
豆包 | 译 周强 | 编校
《哈佛商业评论》中文版 联系方式
投稿、广告、内容和商务合作
newmedia@hbrchina.org
