作者|祁六金
来源|汽车服务世界（ID：asworld168）
直到今天，关于门店经营模式到底是“小而美”还是“大而全”的争议，在后市场也从未停歇。
“小而美”主张专注细分领域，凭借精准定位和精细化服务站稳脚跟；“大而全”则试图构建一站式服务体系，满足客户多样化需求，以规模和综合性制胜。
也正是因为这两种模式，看似泾渭分明、界限清晰，因此门店在抉择时陷入深思。
不过，有这样一家企业，表面上是典型的综修厂，业务涵盖维修、保养、钣金喷漆、保险理赔、车险续保等多个领域，呈现出“大而全”的经营格局。
与此同时，又巧妙地融合了“小而美”理念，通过专项经营将各个业务板块做精做细，在“大而全”的框架下追求“小而美”的极致。
这家企业，就是北京奥之杰。
从2005年成立之初的400平米小门店，到如今在北京和张家口共拥有4家分店、总面积达4万平米的维修连锁企业，奥之杰不断在规模扩张与专业深耕之间寻找平衡。
对后市场而言，奥之杰的发展经验，无疑是一份有价值的参考样本。
一、专注奥迪奔驰维修20年，从400平小店到4家综修连锁
回顾奥之杰的发展历程，可以分为起步期、快速发展期和调整期三个阶段：
起步期为2005年至2008年，凭借奥迪专修的精准定位，填补市场服务空白，迅速发展；
快速发展期为2011年至2017年，规模扩张与业务多元化同步进行；
调整期则从2022年开始，经历挫折后重新审视自身，聚焦核心业务，寻求可持续发展。
2005年9月，奥之杰在北京成立。
彼时，汽车维修市场刚刚起步，以4S店为主导，维修保养存在排队难、耗时长等问题，奥之杰捕捉到这一市场痛点，将自身定位为介于4S店与普通修理厂之间的奥迪专修企业：即规模小于4S店、价格低于4S店、反应快于4S店，同时技术有保障。
这一时期，奥之杰仅有400平米、3个工位，但凭借精准定位和优质服务，业务量快速增长。
“刚开始两天一台车，到后来一天一台车，高峰时期一天二三十台车。”奥之杰市场运营总监，也是奥之杰合伙人之一的杨彬回忆道。
随着客户的不断涌入，400平米的场地逐渐无法满足经营需求。
2008年，奥之杰进行了首次扩建，将场地扩大10倍至4000平米，并与保险公司合作，拓展业务范围至事故车维修、钣金喷漆等领域。
在2008年北京奥运会期间，单双号限行政策给汽车维修行业带来巨大冲击，但奥之杰积极应对，采取了一系列创新举措。
一方面，奥之杰组织维修团队上门服务，以北京为中心，向周边城市拓展业务，成功在张家口等地取得了不错的业绩。
另一方面，针对本地客户，奥之杰启动24小时营业，提供全天维修服务，并提供免费上门取送车服务。
即便是站在当下的视角，这些举措依旧展现出前瞻性。它们不仅助力奥之杰化解了限行政策所带来的不利影响，还推动其业绩实现了70%的显著增长。
如今，这些举措也正在被4S店效仿，这也证明了奥之杰在经营策略上的领先性，其探索出的服务模式，能够经受时间的考验。
2011-2017年，奥之杰的发展进入快车道。
2011年，在昌平区开设第一家分公司，即奥之杰回龙观旗舰店，总投资2000万，占地3000多平米。凭借品牌影响力和专修奥迪的模式，旗舰店开业第二个月就实现盈利。
2012-2013年，奥之杰对总店进行扩建，面积扩充到1万平米；2014年，开设奔驰专修门店，开启了多元化品牌发展战略。
2015年，在张家口投资建设了面积最大、投资最大的分店，建筑面积6000平米，占地面积1万平米。
2017年，在大兴开设分店，面积7000平米，投资2000万。
在一系列快速扩张的过程中，奥之杰也因为步伐太快，遭遇了挫折。
“在大兴开设的分店，由于选址不当、营销模式固化等原因，最终以失败告终，2022年我们关店止损。”
杨彬向我们坦言，大兴店的失败教训，让奥之杰的管理团队意识到，发展不能盲目求快。2022年之后，公司进入冷静调整期，更加注重业务聚焦和精细化管理。
截至目前，奥之杰在北京和张家口地区共有4家门店，门店总面积4万平米，是颇具知名度的奥迪、奔驰专修连锁品牌，年进厂台次约5万台。
在白热化的华北地区后市场，奥之杰历经20年风雨洗礼仍屹立不倒，在杨彬看来，之所以能保持长盛不衰，“关键在于拥有两大核心竞争优势——技术和服务”。
技术方面，奥之杰专注于奥迪与奔驰专修。
聚焦垂直车型的业务板块，使得奥之杰在奥迪和奔驰维修技术上保持领先，技术力量与品牌车型的技术更新几乎同步。
为了保障施工技术，奥之杰建立了一套完善的技术人员培训和考核体系，包括综合评估、定期考核、培训学习和末尾淘汰制等机制，不断提升员工的专业素养和工作能力。
这种对技术的专注和持续投入，使得奥之杰能够为客户提供高质量的维修保养服务，赢得了客户的信任和口碑。
服务方面，奥之杰从成立之初就将客户体验放在首位。
从奥运会期间便推出的24小时维修、上门取送车服务，一直延续至今。
此外，奥之杰还为客户提供免费用餐，以及快速救援服务，要求员工夏天5分钟内出发，冬天15分钟内出发，确保及时响应客户需求。
对于售后问题，奥之杰承诺，“如果客户的问题没有得到解决，我们快速全额退款，绝不推诿。”
为了保持技术和服务上的优势，奥之杰也在持续迭代与进化。
在技术上，不断投入学习，早期邀请4S店总监进行转训，如今也在持续关注行业技术动态，确保技术的先进性。
在服务上，积极听取客户反馈，根据客户的建议和需求，不断改进服务细节，比如应客户要求增加娱乐设施、应对北方杨树毛絮问题为车辆定制免费纱窗等等。
（台球桌、书房等客户娱乐消遣设施）
上述这些服务，均是从客户的角度出发，解决客户实际问题，充分体现了奥之杰以客户为中心的服务理念，让客户感受到诚意和专业。
二、在“大而全”的框架下做足“小而美”，4家门店年产值过亿
目前，奥之杰的业务涵盖维修、保养、钣金喷漆、保险理赔、车险续保等多个板块，构建起一站式汽车服务模式。
尽管定位是“大而全”的综修厂，但在具体的业务运营思路上，奥之杰却秉持着“小而精”的理念。
一方面，车型与项目聚焦。
在车型上，聚焦于奥迪和奔驰两大核心车型。在维修项目上，摒弃以往大而全的粗放模式，深入推进专项化经营。
例如，将维修保养中的维修部分精细拆解为底盘、变速箱、发动机等专项维修，通过项目化的运营思路，技术团队能够潜心钻研特定领域，增强了在细分市场的竞争力。
另一方面，精简非核心业务。
对于洗车美容这类投入产出比不高、且与核心维修业务关联度相对较弱的业务，奥之杰进行了大胆精简。在客户维修保养时，仅提供基础的冲洗服务，集中资源深耕核心业务。
在上述聚焦之下，奥之杰的业务更加精准高效，市场竞争力大幅提升，这一调整的成效在2024年便已初现端倪。
2024年，奥之杰的业绩相较于2023年增长17.8%，4家门店年进场台次合计近5万台，日均服务车辆约130台，机修客单价约2200元，综合单车产值约2700元，年营业额超1.1亿元。
这样的耀眼成绩，延续至了2025年。今年前4个月，业绩较2024年同期增长15%。杨彬自信地表示：“不出意外，2025年全年业绩仍然会有双位数的强势增长。”
在竞争激烈且充满不确定性的后市场，奥之杰却对2025年业绩实现确定性增长满怀信心，这份笃定从何而来？杨彬为我们分析，主要源于以下上三点：
其一，通过提升服务品质与优化维修项目，客单价较去年同期平均提升200元；
其二，发动全体员工挖掘新客户线索，每位员工每月需提供100个新客户电话，由专业呼叫中心负责邀约进店，每年借此吸纳四五千新客户；
其三，新媒体引流成效显著。从去年12月正式启动，截至到目前，奥之杰新媒体月产值突破100万，月引流台次约300+，成为业绩增长的新引擎。
在原有的燃油车业务基础上，奥之杰也在积极探索新能源汽车后市场，布局电池维修和钣金喷漆中心等领域，为未来发展寻找新的增长点。
2023年，张家口分公司成为宁德时代的电池授权维修服务站；2024年年初，奥之杰获得岚图授权钣喷中心。2025年，奥之杰着手筹备建设自己的钣喷中心。
据杨彬介绍，钣喷中心会是未来奥之杰的重点方向之一，并计划在条件成熟时向北京及周边地区连锁扩张。
“一方面，新能源汽车事故率攀升，直接导致钣喷业务需求激增；另一方面，我们公司本身的保险续保业务年保费接近1个亿，庞大的续保客户群体中，必然会产生大量的保险事故车钣喷需求，这为我们的钣喷中心提供了坚实的客源基础。”
在杨彬眼中，事故车项目在企业运营体系里占据着举足轻重的地位，对一家企业利润的增长、客户忠诚度的提升有着重要作用。
“高质量的钣喷服务，不仅能吸引更多客户选择奥之杰，还能显著提升单车钣喷产值，成为增强门店盈利能力与市场竞争力的关键因素。”
基于对事故车项目的深刻洞察，奥之杰对正在规划建设的钣喷中心也有了全面的规划。
在设备投入上，引入行业领先的自动化喷涂设备，提升钣喷质量与效率；此外，高精度的车身校正仪也是必不可少的，能确保事故车辆车身恢复到最佳状态，保障车辆的安全性与稳定性，从硬件层面为钣喷作业的质量筑牢根基。
人员团队建设同样是重中之重，钣喷人员须是经验丰富的行家里手，且定期接受专业培训，不断提升技术水平，为客户提供更优质的服务。
“凭借设备与人员的双重优势，我们一定能为客户提供超高品质的钣喷服务，打造奥之杰品牌钣喷中心，树立钣喷行业标杆”，杨彬表示。
三、从摸索到突破，寻找新媒体运营差异化路径
相较于在业务层面的敏锐度及灵活度，在新媒体运营方面，奥之杰的嗅觉则有些“失灵”，起步相对较晚。
“以前日子太好过了，我们就没有太重视新媒体。看到同行都开始做，而且有些已经拿到大结果了，我们就觉得必须做了。”
对于新媒体运营，奥之杰内部的指导方针是8个字：必须干成，没有退路。
2024年8月，奥之杰团队开始研究新媒体，参加行业交流并报班学习数字化转型相关课程后，决定搭建新媒体团队。
在新媒体运营投入上，奥之杰较为谨慎，用最小的成本试错：“初期员工多为兼职，仅少数剪辑人员专职，连设备都是从二手平台上购买，当时不知道能不能做得好。”
（奥之杰直播间）
最初，新媒体运营团队尝试模仿拍摄短视频，但效果不佳。经过摸索后，发现直播更适合奥之杰，于是从2024年12月正式启动直播项目。
“与短视频相比，直播最大的优势就在于实时互动。在直播中，主播能即时回答观众的问题，这种互动极大地增强了用户的参与感，也让用户对我们的服务和技术更加信任。但短视频就不一样了，在短视频中看到的效果，到店体验时可能会存在偏差。”杨彬分析道。
在直播内容的选择上，奥之杰有比较清晰的侧重方向，以实际案例为切入点，详细介绍奥迪、奔驰等车型常见故障的诊断方法与维修技巧，让观众切实感受到他们的专业度。
尽管奥之杰在新媒体直播领域起步较晚，但凭借多年积累的品牌影响力，以及垂直的直播内容，很快就在行业内脱颖而出。
目前，新媒体引流已成为奥之杰的重要获客渠道之一，部分账号粉丝量已达到6万，上个月仅一个账号就实现了40万的产值转化。值得一提的是，这还是在没有付费投流的情况下取得的成绩。
对于新媒体运营的未来发展，杨彬表示，奥之杰计划将内容进一步垂直化，聚焦专项维修项目，如变速箱维修、发动机维修、转向机维修、发电机维修等高价值总成或零部件的专项维修，并寻找差异化竞争优势。
例如，在维修变速箱时，不仅提供维修服务，还对变速箱壳体进行翻新，提供终身质保或免费更换等增值服务，同时开展延保业务。
凭借线上引流业务的良好开局，奥之杰对今年新媒体运营制定了宏伟目标：实现1500万的引流进店产值，吸引4000台车辆进场维修保养。
杨彬对此充满信心：“从目前每月20%的增长速度来看，我们很有希望达成这一目标。”
作为市场运营总监，杨彬深知线上客户运营对品牌形象的重要性，因此构建了一套完善的线上客户服务体系。
在进店之前，会安排专职人员，负责在线回复客户咨询，确保客户的每一个问题都能得到及时解答；对于线上宣传口径，会安排专人梳理检查，保证所有对外宣传信息真实、准确、一致。
在进店之后，与其他门店由SA对接不同，奥之杰是由主播亲自接待每一位在线咨询后到店的客户，并在服务结束后进行回访，了解客户体验，为优化服务提供依据。
通过这一系列举措，奥之杰致力于提升客户的体验感和对品牌的信任度。
“线上线下必须保持统一的口径和标准，这一点至关重要。”杨彬强调。
“一旦线上线下出现脱节，就会给企业品牌形象带来负面影响。只有线上线下的服务质量和信息传达一致，甚至让线下服务超越线上承诺，才能真正赢得客户的信任和口碑。”
四、聚焦新能源与专项维修，打造奥之杰钣喷中心
在后市场摸爬滚打20年，奥之杰见证了行业的风云（参数丨图片）变幻，也在不断的探索与实践中，积累了对市场趋势的敏锐洞察力。
杨彬认为，新能源汽车的崛起势不可挡，奥之杰也顺应趋势，制定了相关业务的发展规划，明确了三个重点推进方向：
一是持续深耕奥迪和奔驰专修业务。通过项目化运营模式，每个专项维修都配备专业团队，提升服务的专业性和精细化程度，巩固在豪华车专修领域的优势地位。
二是积极布局新能源领域，打造集维保、销售、钣喷为一体的综合性服务门店，满足新能源车主的多样化需求。
三是大力运营奥之杰品牌钣喷中心，并计划在条件成熟时向北京及周边地区连锁扩张，提升品牌影响力和市场占有率。
除了这些核心业务板块的规划，奥之杰也没有忽视电池维修领域的潜在价值。
杨彬介绍说：“尽管当下电池维修受到厂家垄断等因素的制约，但随着第一代电池逐步进入淘汰阶段，未来超出厂家质保期的电池维修需求预计会显著增加，奥之杰会寻找合适的时机切入。”
在行业规模化收缩、竞争愈发激烈的大环境下，奥之杰认为，中小门店受环保要求、场地限制和人员管理等难题困扰，生存压力剧增，行业的淘汰洗牌会加速。
“应聚焦专项维修，把业务做精做专，不要盲目追求大而全。可以借鉴专科医院的发展模式，集中力量打造自己的核心竞争力。”对于中小门店的发展，杨彬给出了诚恳的建议。
回顾奥之杰20年的发展历程，其中蕴含着许多的经验和智慧：
在发展战略上，精准定位，坚守核心业务；业务架构上，根据市场需求，聚焦车型和专项维修项目；服务方面，始终以客户为中心，注重服务细节；经营过程中，灵活应对市场变化，敢于创新；新媒体运营上，及时调整策略，紧跟时代步伐。
采访接近尾声，谈及“汽服门店如何打破内卷”这一行业难题时，杨彬坦诚地说：“这确实是个老大难问题，我也不敢说有完美答案。”
尽管如此，他还是给出了自己的思考：“一定不能陷入价格战，要在技术、服务上下功夫，做到透明化经营。解决了客户的信任危机，或许就能突破行业内卷的困境。”
这些话语，虽不绝对，但却饱含着奥之杰在市场竞争中的实践感悟。或许行业从来没有破局的标准答案，但那些坚守服务本质的门店，终将在潮水退去后，露出扎实的底盘。
